Texto | RONALDO CAMPOS
A promoção costuma ser tratada como um prêmio natural ao bom desempenho. No entanto, como aponta a The Economist, essa lógica aparentemente intuitiva esconde um problema estrutural recorrente nas organizações: promover alguém pelo que fez bem no passado não garante sucesso no que precisará fazer no futuro. É a persistência do chamado Princípio de Peter, segundo o qual profissionais tendem a ser elevados até o nível em que deixam de ser competentes.
Estudos empíricos reforçam essa constatação. Pesquisas com milhares de trabalhadores mostram que excelentes vendedores, por exemplo, têm maior probabilidade de serem promovidos a cargos de gestão, mas frequentemente apresentam desempenho inferior como líderes. A razão é simples: vender bem exige habilidades distintas das necessárias para gerir pessoas. Quando a função muda de natureza, o critério de avaliação também deveria mudar.
Isso não significa que toda promoção baseada no desempenho atual seja equivocada. Em carreiras nas quais as atribuições se mantêm semelhantes, recompensar quem entrega bons resultados é razoável e até desejável. O problema surge nos pontos de ruptura — especialmente na transição para a liderança — em que competências como colaboração, visão sistêmica e capacidade de desenvolver equipes passam a ser mais relevantes do que resultados individuais.
A distorção se agrava quando entram em cena fatores como vieses, interesses políticos e estratégias de retenção. Há gestores que retêm talentos deliberadamente, outros que avaliam “potencial” com base em estereótipos de gênero ou comportamento. Assim, a promoção deixa de ser apenas um mecanismo de alocação eficiente de talentos e passa a servir a múltiplos objetivos simultâneos: motivar, reter, recompensar e preencher cargos.
O erro central, portanto, está em usar uma única ferramenta para finalidades tão distintas. Organizações maduras precisam separar reconhecimento, desenvolvimento e sucessão, criando critérios claros e específicos para cada decisão. Caso contrário, continuarão promovendo bons profissionais para funções nas quais não terão condições reais de prosperar — em prejuízo deles próprios e da empresa. ■
Nota | Este artigo tem como base a matéria “The problem with promotions”, publicada na The Economist, em janeiro de 2026.
Diagramação | RONALDO CAMPOS
Foto | Peter Hammer/Unsplash
