Tradução e adaptação de Ronaldo Campos
A empresa moderna exalta a competição e a cooperação. A concorrência é a característica definidora dos mercados; também dentro das organizações os funcionários competem por recursos limitados. Às vezes, essa disputa é óbvia, como quando o desempenho é classificado abertamente ou quando há uma corrida para um cargo específico. Às vezes isso não é dito: há um limite de dinheiro disponível e poucas oportunidades de promoção interna. De qualquer forma, a competição está sempre lá.
No entanto, a razão pela qual as empresas existem é para coordenar as atividades para o atingimento de objetivos comuns. Espera-se que departamentos e equipes trabalhem em cooperação. O comportamento colaborativo geralmente é celebrado e as empresas distribuem prêmios para os colegas de trabalho mais prestativos, e não o prêmio Macbeth para o colega com maior probabilidade de matar outro colaborador durante o sono.
Rivalidade e trabalho em equipe podem combinar muito bem. Um artigo publicado em 2022 por Eric VanEpps, da Universidade de Utah, Einav Hart, da Universidade George Mason, e Maurice Schweitzer, da Universidade da Pensilvânia, estudou a melhor maneira de lidar com esse antigo enigma. Para causar uma boa impressão nos superiores, você precisa destacar suas próprias conquistas. Mas gabar-se de quão bom você é, não é uma receita para ser admirado. Uma estratégia de assumir o crédito por algumas coisas e elogiar os colegas por outras resolveria este problema.
Não é fácil para os gestores encontrar o equilíbrio certo entre encorajar competição e colaboração. (Basta ouvir a palavra “cooperação” para saber como as coisas podem ficar feias.) A competição pode estimular mais esforços, mas também pode ter consequências indesejadas.
Um estudo recente realizado por Eddy Cardinaels, da Universidade de Tilburg, e por Christoph Feichter, da Universidade de Economia e Negócios de Viena, pediu aos supervisores que utilizassem um sistema forçado de classificação de desempenho para avaliar a criatividade dos trabalhadores. As classificações forçadas exigem que os gestores classifiquem o desempenho dos funcionários. Por exemplo, se há dez trabalhadores, digamos, então um deve ficar em primeiro lugar e o outro em décimo. Essa abordagem apenas estressava todo mundo – é um pouco como gritar “relaxe” na cara de alguém. As pessoas se esforçaram mais, mas também se tornaram menos criativas.
Numa revisão da literatura publicada em 2020, Gavin Kilduff, da Stern School of Business da Universidade de Nova Iorque, Blythe Rosikiewicz, da West Chester University, e Christopher To, da Rutgers University, concluíram que é mais provável que a concorrência saia pela culatra quando as pessoas se sentem ameaçadas: por exemplo, quando os custos de perder são elevados ou quando as pessoas estão competindo contra outras pessoas conhecidas por serem melhores na tarefa em questão. Mas mesmo quando os riscos são baixos, no entanto, de qualquer maneira, a concorrência explícita pode sair pela culatra.
Em um experimento conduzido por Jeffrey Carpenter, do Middlebury College, e seus coautores em 2007, os participantes foram convidados a preencher envelopes. Quando as pessoas recebiam um bônus por preencher o maior número de envelopes, elas trabalhavam mais do que se recebessem uma quantia fixa por envelope. Mas quando lhes foi dada também a oportunidade de sabotar os seus pares para “progredirem”, a expectativa (correta) de que eles próprios seriam sabotados fez com que as pessoas trabalhassem menos arduamente do que se tivessem recebido um pagamento por envelope.
Estas rivalidades específicas podem ser especialmente motivadoras. Um artigo de 2018 escrito por Adam Galinsky e Brian Pike, da Columbia Business School, e Kilduff descobriu que as equipes de vários esportes americanos tiveram melhor desempenho no ano seguinte, depois que um rival teve um bom desempenho nos torneios. Num outro estudo, Lisa Ordóñez, da Universidade do Arizona, e os Srs. Kilduff, Schweitzer e To analisaram jogos de futebol americano e descobriram que as equipas eram mais propensas a tomar decisões arriscadas em campo contra rivais ferozes. Adversários específicos encorajam uma maior probabilidade de assumir maiores riscos do que a concorrência genérica.
Tudo isto defende uma abordagem contida para incentivar a concorrência. Equilibre os incentivos individuais com os de grupo. Se você for avaliar o desempenho, certifique-se de que as medidas sejam claras, objetivas e justas. Pense em quando assumir riscos é mais desejável (vendas, por exemplo) e menos desejável (ensaios clínicos). Pela sua natureza, as organizações crepitam de competitividade. Adicionar um pouco de combustível ao fogo pode ser bom. Pulverizar gasolina em todos os lugares é desnecessário. ■
The Economist | Negócios | Janeiro, 2024
