Por Ronaldo Campos

Quantas vezes você se perguntou: por que tenho um gestor? “Ele não sabe o que faço, só sabe pedir as coisas em cima da hora, sem planejamento, quer tudo pra ‘ontem’ e, além do mais, quando ele não está, o meu trabalho rende muito mais.” Talvez nem mesmo o seu gestor saiba quanto ele contribui, ou não, com o seu trabalho. Convenhamos, a percepção que se tem de um gestor é de alguém que entra e sai das reuniões, muitas vezes improdutivas, e que não põe “a mão na massa”.

Essa percepção existe porque é muito difícil encontrar um critério que meça com precisão a contribuição direta de um gestor na execução da tarefa de seu subordinado. No entanto, dois acadêmicos da University of Southern Denmark, Stephan Rosenbaum e Stephan Billings, propuseram o desafio de elaborar um experimento para medir essa contribuição. Os participantes foram divididos em dois grupos: os “gestores” e os “subordinados”. Cada grupo recebeu a mesma quantidade de fichas, que representavam valores monetários fictícios, e deveria decidir quanto investir em cada rodada do experimento. O “lucro” obtido, no final de cada jogada, era dividido entre todos, inclusive com aqueles que não contribuíram.

O objetivo é conhecer a disposição dos participantes em colaborar com uma situação em que algumas pessoas lucrariam sem investir. Os “gerentes” não precisavam desempenhar a função de gestor, mas deviam seguir algumas regras. Por exemplo, em algumas rodadas eles podiam investir e em outras, não. Em certas jogadas eles recebiam um percentual fixo do “lucro”, independentemente do resultado, e em outras, um bônus discricionário atrelado ao retorno financeiro obtido pelo grupo.

Os “gerentes” mudavam seu comportamento quando a recompensa era discricionária, incentivando os “subordinados” a um maior investimento e desincentivando quando o “lucro” correspondia ao percentual fixo. Desse modo, eles procuravam maximizar sua lucratividade, ou seja, obter o maior retorno com o menor esforço. Mesmo em um cenário hipotético, ficou claro que a atitude dos gestores influencia diretamente a performance dos seus subordinados. As empresas que adotam remuneração variável em forma de dividendos tendem a ser mais lucrativas.

Os pesquisadores compararam o resultado final entre os jogadores com e sem a divisão hierárquica. Há uma boa e uma má notícia. A boa notícia é que o “lucro” obtido pelos jogadores divididos em “gestores” e “subordinados” foi maior que o dos jogadores sem hierarquia. A mera participação dos “gestores”, mesmo que nocional, encoraja as pessoas a contribuírem mais. Por outro lado, a má notícia é que os “subordinados” tendem a desconfiar das excessivas intenções de incentivos dos “gerentes” — causando certa instabilidade nas decisões do grupo. O melhor resultado do experimento foi na rodada em que os “gestores” participavam do investimento. O que é compreensível, pois as pessoas relutam em se esforçar quando sentem que carregam os outros nas costas.

O resultado do experimento não é uma novidade, mas confirma o que muitas vezes as empresas negligenciam e que é de extrema importância: sempre deixar claro o que esperam de seus gerentes em relação à função que desempenham e em relação ao resultado almejado pelo grupo. Uma distorção na maneira de incentivar o(s) subordinado(s) poderá levar à priorização do interesse individual em detrimento do coletivo. A fórmula não é simples, mas é preciso saber equilibrar os interesses. Afinal, o resultado do estudo mostra que os gerentes agirão independentemente de quais sejam as regras estipuladas, porém é preciso manter um “olho no peixe e outro no gato” para coibir eventuais desequilíbrios.

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