Texto | RONALDO CAMPOS
Todo CEO um dia foi estagiário. A frase, quase banal, carrega uma verdade estrutural sobre as organizações: lideranças não surgem prontas, são formadas ao longo do tempo, geralmente a partir de posições iniciais marcadas por tarefas simples, repetitivas e pouco visíveis. Durante décadas, a clássica pirâmide corporativa — larga na base e estreita no topo — sustentou esse processo silencioso de formação.
Um artigo recente da The Economist sugere que a inteligência artificial pode alterar esse desenho, aproximando as empresas de formatos como o “diamante”, mais estreito na base. A imagem é instigante, mas o problema que ela revela é mais profundo do que geométrico.
O ponto central não é apenas a possível redução de vagas de entrada, mas a fragilização do principal mecanismo de formação profissional dentro das empresas. Historicamente, funções iniciais foram marcadas por atividades operacionais, intensivas em execução e pouco valorizadas. Ainda assim, eram essenciais: permitiam que o iniciante aprendesse fazendo, errando e, sobretudo, construindo repertório prático. Era um modelo imperfeito, mas funcional.
A inteligência artificial incide precisamente sobre esse tipo de atividade. Ao automatizar tarefas baseadas em documentos, análises padronizadas e produção recorrente, ela reduz — ou elimina — o espaço onde se dava esse aprendizado. O ganho de eficiência é evidente. O custo oculto, nem sempre.
Se o profissional em início de carreira deixa de executar essas tarefas, surge uma questão estrutural: como se dá sua formação? A substituição da prática pela supervisão de sistemas pode produzir trabalhadores mais rápidos, porém mais dependentes, com menor capacidade de julgamento autônomo. Saber utilizar ferramentas não equivale a compreender o trabalho que elas realizam.
Do ponto de vista organizacional, a tentação de reduzir contratações júnior é compreensível, especialmente sob pressão por produtividade. No entanto, essa decisão pode gerar um efeito adverso no médio prazo. Empresas que deixam de formar seus próprios quadros tornam-se dependentes de um mercado que, se seguir a mesma lógica, produzirá menos profissionais plenamente desenvolvidos. Cria-se, assim, um risco de escassez de talento qualificado — não por falta de tecnologia, mas por ausência de formação.
Isso não significa que a inteligência artificial deva ser vista como ameaça inevitável aos empregos de entrada. Há um caminho mais exigente, porém mais consistente: redesenhar essas funções. Se parte do trabalho operacional é absorvida pela tecnologia, cabe às organizações deliberadamente expor profissionais iniciantes a atividades de maior complexidade, com acompanhamento e intencionalidade formativa.
A eficiência de curto prazo, nesse contexto, não pode ser o único critério. Empresas que eliminam sua base podem descobrir, tardiamente, que também comprometeram sua capacidade de renovação. A questão, portanto, não é apenas quantos empregos a inteligência artificial substituirá, mas quantos profissionais deixarão de ser formados ao longo do caminho.
* Reflexão inspirada no artigo “How big a threat is AI to entry-level jobs?”, publicado pela The Economist em 29 de janeiro de 2026. ■
Nota: Reflexão inspirada no artigo “How big a threat is AI to entry-level jobs?”, publicado pela The Economist em 29 de janeiro de 2026.
Diagramação | RONALDO CAMPOS
Foto | John Carlo Baracena/Unsplash
