Texto | RONALDO CAMPOS
Há um traço curioso — e cada vez mais problemático — nas organizações contemporâneas: todos querem opinar, mas poucos aceitam decidir. O pequeno conto corporativo publicado pela The Economist expõe esse fenômeno com precisão quase cômica, mas ele está longe de ser ficção. No Brasil, essa dinâmica se repete diariamente, tanto no setor privado quanto no público, com consequências reais para a eficiência e a credibilidade das instituições.
Minha tese é simples: o excesso de participação, quando não acompanhado de responsabilidade decisória clara, não melhora decisões — ele as paralisa.
Basta observar grandes projetos públicos brasileiros. Obras de infraestrutura frequentemente se arrastam por anos não apenas por falta de recursos, mas pela sobreposição de análises, pareceres e revisões sucessivas. Cada instância adiciona uma camada de “aperfeiçoamento”, mas o resultado é a diluição da responsabilidade. Quando tudo é prioridade, nada é decisão.
No setor privado, o cenário não é muito diferente. Empresas brasileiras, especialmente as de médio e grande porte, adotaram estruturas altamente matriciais, onde múltiplos gestores opinam sobre o mesmo tema. O que deveria ser colaboração se transforma, muitas vezes, em disputa silenciosa por influência. O produto final — seja um relatório, uma campanha ou uma pesquisa — torna-se inchado, genérico e incapaz de cumprir seu objetivo original.
Há também um fator cultural relevante. No Brasil, o conflito direto costuma ser evitado. Dizer “não” a uma ideia pode ser interpretado como desrespeito, e não como parte legítima do processo decisório. Assim, propostas são incorporadas não por mérito, mas por conveniência relacional. O resultado é um consenso artificial, que preserva relações, mas compromete resultados.
O paradoxo é evidente: nunca houve tanta abertura para participação, e nunca foi tão difícil concluir algo com clareza.
Recuperar a capacidade de decidir exige mais do que ferramentas de gestão. Exige coragem institucional para definir responsáveis, estabelecer limites e, sobretudo, recusar contribuições — mesmo quando bem-intencionadas. Decidir é, inevitavelmente, deixar algo de fora.
Sem isso, organizações correm o risco de se tornarem reféns de sua própria boa vontade: cheias de ideias, vazias de direção. ■
Diagramação | RONALDO CAMPOS
Foto | Volodymyr Hryshchenko/Unsplash
