Por Renata De Luca
Em uma entrevista dada ao jornal Financial Times, publicada no Valor Econômico há alguns dias, o CEO da Danone, Emmanuel Faber, relatou os desafios que tem enfrentado para lidar com a crise atual desencadeada pela pandemia do novo coronavírus (Danone passa por transformação para operar durante pandemia, jornal Valor Econômico, Empresas, 28/04/2020). A empresa francesa tem em seu país de origem 8,5 mil funcionários, 13 fábricas, oito centros logísticos e recolhe leite de 2 mil produtores diariamente.
Dentre várias decisões, ele pediu aos seus funcionários que esquecessem o plano trienal e olhassem em curto prazo; preocupou-se em garantir a tranquilidade do grupo, divulgando um vídeo no qual assegurou o salário de todos até 30 de junho, ampliou benefícios de saúde, de fundos para ajudar os fornecedores e de bônus salarial para os empregados; visitou fábricas, ampliou turnos para conter gargalos na produção, analisou mudanças nos hábitos de compras dos consumidores durante o isolamento social e ajustou a oferta de produtos. Pessoas estavam comprando embalagens maiores para estocar comida, o que levou a uma inversão rápida na quantidade do que produziam, como tamanho dos potes de papinhas para bebês, embalagens de iogurte ou garrafas de água. O olho no que estava acontecendo na China também ajudou a aumentar a quantidade da produção de certos alimentos. Lidar com as consequências do absenteísmo, negociar com sindicatos e operar garantindo os cuidados com a saúde dos trabalhadores também foram (e ainda são) desafios superados diariamente. Por fim, Faber conta que desistiu de fazer previsões e que navega no escuro, admitindo que agora é “incapaz de prever como a Covid-19 vai afetar sua capacidade de fornecer produtos, quanto à demanda por eles”. Emmanuel pratica montanhismo e a entrevista é finalizada com uma lição aprendida nesse hobby: “em trilhas difíceis e nebulosas, nunca perca a orientação pelo cume e preste atenção ao nível de energia de seu companheiro”.
Assim como Emmanuel, muitos líderes estão sendo desafiados nestes dias difíceis e nada como uma boa crise para demonstrar a capacidade de liderança. Em gestão de pessoas, costuma-se dizer que a crise revela dois tipos de líderes: os desesperadores e os inspiradores. O que se espera de um líder é sua capacidade para resolver problemas, comparecendo com coragem e inspirando as pessoas para o enfrentamento. Para isso, não pode perder o norte, precisa “olhar o cume”, antever problemas, traçar planos de ação, demonstrar confiança e comunicar-se de maneira transparente. Não é pouca coisa e muitos sofrem com Burnout, insônia, comprometendo sua saúde e vida pessoal, tamanha a pressão do momento. Mas são líderes inspiradores: conseguem se sobressair em momentos difíceis e atravessá-los com relativo êxito, garantindo a perenidade dos negócios. Coisa que não acontece com os líderes desesperadores, que costumam fugir, ignorar, omitir, agredir, buscar culpados e causar a desunião em momentos que pedem o contrário.
Por que essa diferença? O que faz de alguém um tipo de líder ou outro? Certamente, não é o cargo que ocupa ou a cadeira em que senta na organização. Não necessariamente um gerente ou um chefe é um bom líder, visto que até a natureza das palavras é diferente. Liderança deriva do verbo inglês lead, que significa guiar, conduzir. Chefe vem do francês chef, é aquele que exerce o comando, que tem autoridade. Liderança é uma capacidade de gestão e chefia/gerência refere-se a uma função, cargo ou posição. Se ambos estiverem no mesmo papel, melhor para todos. Mas, infelizmente, nem sempre é assim. E os melhores momentos para “a prova dos nove” são os de incertezas, de crises, que exigem mudanças, pois, em geral, os chefes/gerentes navegam melhor na estabilidade e os líderes, nas mudanças, pois estes têm visão de futuro, estratégias e sabem motivar as pessoas.
Muito se estuda sobre a origem da liderança. As primeiras teorias defendiam que era uma capacidade inata, que se nascia com ela ou não (teorias dos traços da personalidade). Foram ultrapassadas na década de 1950 pelas teorias comportamentais, que defendiam que esse comportamento poderia ser aprendido. As teorias contingenciais ou situacionais são as mais aceitas atualmente e nasceram da crítica do modelo anterior, defendendo a adaptação ao contexto, a capacidade pessoal em responder às exigências do ambiente. Trata-se de um modelo menos estático e abrangente, que avalia o líder, o liderado e a situação. O interessante desta teoria é a compreensão de que não existe um único modo mais eficiente de influenciar as pessoas, pois isso dependerá do nível de maturidade do grupo. Pessoas têm necessidades diferentes e um bom líder sabe fazer essa leitura e oferecer a elas algo que caiba na medida dos seus horizontes e anseios.
Uma das cenas mais lindas conhecidas de liderança está no filme Henrique V (Henry V, Reino Unido, 1989), baseado na peça de Shakespeare sobre o rei da Inglaterra. Há uma cena em que o ator e diretor Kenneth Branagh, interpretando o rei, observa seu exército dormir, na noite anterior à batalha de Agincourt, contra os franceses. Ele sabe que seus soldados são em número menor, na proporção de cinco para um, mas também sabe que seu grupo tem espírito e paixão. Minutos antes, ele havia proferido um discurso de motivação e propósito, dizendo: “De hoje até o fim dos tempos nós seremos lembrados. Nós, os afortunados, nós, os irmãos. Pois aquele que hoje sangra comigo será o meu irmão”. Enquanto todos descansam, ele, insone e solitário, sofre com uma crise de consciência ao refletir sobre sua responsabilidade em liderar aquele grupo disposto a perder a vida na batalha.
A tarefa de um líder nunca é fácil. É uma missão árdua, solitária e desafiadora, como escalar uma montanha ou conduzir um exército.
Renata De Luca
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Diretora de RH da Security Segurança e Serviços, psicóloga (PUC/SP), psicanalista (IP/USP), mestre em Educação (FE/USP) e MBA em Gestão de Pessoas (FGV).
